آرمان مشترك

آرمان مشترك ، بخصوص اگر با تاكيد بر نيروهاي داخلي شكل گرفته باشد ، منبع الهامي بزرگ و غني محسوب ميشود كه هر فرد ، حضور آنرا دركنار خود احساس مي كند . وجود آرمان مشترك ، اين احساس را به مردم ميدهد كه با انجام كار خود ، هدفي بزرگتر و والاتر را تعقيب مي نمايند كه تحصيل آن از طريق انجام وظيفه و كار صورت ميگيرد سازمان تنها محل كار آنها نيست ، بلكه وسيله اي است كه آرمان و آرزوي آنها را محقق مي سازد . بدين ترتيب مي توان آرمانهايي بسيار متعالي و روحبخش در يك سازمان اشاعه داد و روح ، فضا و سبك سازمان را به آن آغشته كرد .

آرمان مشترك ، شهامت و شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشكلات را بطور طبيعي و خودكار بطرز بي سابقه اي افزايش ميدهد . زيرا فرد در پي تحقق آرمان خود ، لاجرم به شجاعت و شهامت براي مقابله با مسائل نيازمند است و اين نياز ، سبب افزايش خود بخود صفات مزبور است .

بدون آرمان مشترك ، برپايي سازمان فراگير ممكن نخواهد بود . بدون وجود هدفي كه انسانها واقعاً طالب ان باشند ، تمامي نيروهايي كه سبب تغيير شده اند و يا آنرا دنبال مي نمايند ، بسادگي از ميان ميروند و در ميان كوهي از مشكلات مدفون ميگردند . آرمان است كه اهداف دوردست را قابل حصول مي سازد . هر قد راهداف بلندتر و والاتر باشند ، راههايي جديد و بديع براي سيلان انديشه ، مي گشايند و به آن بال و پر ميدهند . يك آرمان مشترك چون سكاني است كه فرآيند دشوار و پررنج فراگيري را ممكن مي سازد و در شرايط دشوار و پرتنش ، مي تواند سازمان را به سلامت راهبري كند .

اگر آرماني بلند و والا در ميان باشد ، تمامي مشكلات و مصائب طي طريق ، قابل تحمل خواهند بود . به قول رابرت فريتر در برابر بزرگي و شكوه تمامي چيزها خرد و حقير ، رنگ مي بازند در غياب تفكرات متعالي است كه خردي و كوچكي ، بزرگ جلوه مي كند و توان سر بلند كردن مي يابد .

سرانجام آرمان مشترك يكي از اساسي ترين معماهاي مديريت را كه مانعي بزرگ برسر راه پيشرفت تفكر سيستميك است را مشخص مي سازد چگونه ميتوان تعهد و پايبندي به برنامه هاي طويل المدت را ايجاد نمود؟

نگرش دراز مدت حتماً با آرماني دراز مدت همراه است . هر زمان در تفكر و يا فعاليت فردي واقعاً نگرش و درك دراز مدت همراه است . هر زمان در تفكر و يا فعاليت فردي واقعاً نگرش و درك دراز مدت وجود داشته باشد ، بي ترديد او آرماني با همان افق زماني در ذهن خود دارد . ژاپني ها معتقدند كه ايجاد سازماني عظيم و توانمند دقيقاً مانند كشت يك درخت است كه براي ثمر دادن به بيست و پنج تا پنجاه سال زمان نياز دارد .

رهبراني كه آرماني بلند و والا را تبليغ مي كنند مانند قهرمان مورد ستايش قرار مي گيرند و در دل و روح پيروان خود جاي دارند .

قوانين و نظام ايجاد آرمان مشترك

آرمان شخصي افراد را تقويت كنيد .

آرمانهاي مشترك از آرمانهاي شخصي بر ميخيزد . اين اصلي است كه با كمك آن مي توان انرژي و تعهد افراد را در راستاي آرماني واحد گرد آورد . اما آرمان شخصي هركس فقط نفع شخصي او را در بر ندارد – در حقيقت آرمان شخصي افراد معمولاً منافع فاميل ، سازمان ، جامعه و حتي جهان را نيز لحاظ مي كند . سازمانهايي كه به دنبال ايجاد آرمان مشترك در بين اعضاء خود هستند ، بايد همواره به آرمانهاي شخصي كاركنان خود ، احترام گذارند و آنرا تقويت نمايند .

كسي كه براي خود آرماني ندارد ، تنها دنباله رو ديگران است . نتيجه چنين رفتاري ، نهايتاً اطاعت كوركورانه است و نه تعهدي كه از سر آگاهي و اعتقاد ايجاد شده باشد .

تبديل آرمانهاي شخصي به آرمانهاي مشترك

چگونه مي توان از جمع بندي  آرمانهاي شخصي به آرمان مشترك دست يافت ؟ بهترين مثال براي درك چگونگي وقوع اين پديده هولوگرام است . هولوگرام تصوير سه بعدي است كه از تأثير متقابل شعاعهاي نوراني حاصل مي شود .

اگر شما يك عكس معمولي را دو نيم كنيد ، هر قسمت فقط گوشه اي از تصوير واقعي را نشان مي دهند . اما اگر يك هولوگراف را نصف كنيد ، هر نيمه تمامي تصوير واقعي را نمايش مي دهد . اگر اين عمل را مجدداً تكرار كنيد . يعني هر نيمه را نصف كنيد ، باز هر تكه ، تصويري كامل خواهد بود . به همين ترتيب وقتي در يك سازمان ، آرمان مشتركي وجود دارد هر عضو سازمان تصور خود را از آرمان مشترك بهترين و كاملترين مي داند . ولي در عين حال هر فرد خود را مسئول آرمان كلي سازمان مي داند و تنها به دنبال تصور خود نيست .

توجه داشته باشيد كه در مثال هولوگرافي ، هيچيك از تكه ها مشابه يكديگر نيستند . بلكه هر يك كل تصوير را از زاويه اي خاص نمايش مي دهند . دقيقاً مانند اينكه شما از صفحه اي سوراخدار به تصويري نگاه كنيد . اگر چه كه از هر سوراخ مي توانيد تمامي نما را مشاهده كنيد ، ولي هر يك با ديگري متفاوت است . در يك سازمان نيز نسبت بين آرمانهاي شخصي و مشترك چنين است . اگر چه كه هر فرد آرمان شخصي خود را دارد ولي در واقع مسئول آرمان مشترك سازمان است . اگر شما تمامي قطعات يك عكس هولوگرام را در كنار يكديگر قرار دهيد ، كل تصوير ، تغيير اساسي نخواهد كرد بلكه بسيار زنده تر و واقعي تر بنظر خواهد رسيد .

همكاري افراد در تبيين و ايجاد آرمان مشترك ، زواياي تاريك و مبهم آرمانهاي شخصي تك تك اعضا را روشن مي سازد به هر حال زماني كه آرمان مشترك خلق مي شود ، هر فرد آرمان خود و آرمان مشترك را با هم در اختيار دارد .

اولين قدم در ايجاد قاعده اي براي خلق آرمان مشترك ، رهايي از تصور سنتي است كه در سازمانها از آرمان مشترك وجود دارد . در يك سازمان سنتي ، همواره آرمان و غايات سازمان از بالا و از طريق مديران ارشد و رهبران و يا بوسيله فرايند رسمي برنامه ريزي ، بيان مي شود .

خلق آرمان مشترك ، عنصر اصلي و اساسي در وظايف رهبر يك سازمان است . وظيفه اي كه مستمر است و هيچگاه پايان نمي پذيرد . در واقع خلق آرمان مشترك از اصلي ترين وظايف يك رهبر است . وظيفه اي كه بيل اوبراين مدير هانوور آن را جمع آوري ايده ها ناميده است . به قول اوبراين جمع آوري ايده براي يك رهبر ، بسيار مهمتر و دشوارتر از ديدن گزارشهاي روزانه و يا تغيير ساختار سازماني است كه اكثر وقت رهبران و مديران صرف آنها مي شود .

مديران و رهبران بايد بدانند كه آرمان آنها فقط يك آرمان شخصي و فردي است . تنها به اين دليل كه آنها در رأس سازمان قرار دارند نبايد تصور نمايند كه آرمانشان خواه ناخواه آرمان مشترك سازمان است و همه موظفند كه آن را بپذيرند . آرمان آنها فقط شخصي است و بدون قبول از طرف كليه افراد ، قابل تسري به كل سازمان نمي باشد .

نهايتاً رهبراني كه قصد دارند آرماني مشترك در سازمان خود بيافرينند ، بايد با طيب خاطر درصدد يادگيري و مشاركت ديگران در آرمان خود باشند .

اشتراك آرمان بين اعضاي سازمان نيازمند زمان است . آرمان مشترك محصول فرعي برخورد آرمانهاي شخصي افراد است . تجارب موجود نشان مي دهند كه آرمانهاي مشترك فقط در سايه تبادل آزاد افكار و ايده ها شكل مي گيرند . فضايي كه در آن افراد قادرند نه تنها رؤياها و آرزوهاي خود را بيان كنند بلكه حوصله شنيدن آرمانهاي سايرين را نيز داشته باشند . در اثر همين گفت و شنودهاست كه ديدگاههاي جديد و بديع سر برمي آورند .

بايد گفت كه شنيدن ، بسيار دشوارتر از سخن گفتن است . بخصوص براي مديراني كه بسيار قدرتمند هستند و خود را مخزن ايده هاي لازم و ضروري براي سازمان مي دانند . شنيدن نيازمند تحمل بسيار و سعه صدر است . قابليت اينكه ما ايده هاي مختلف را بشنويم و تحمل كنيم و در عين حال ايده خود را نيز قرباني نكنيم بدين ترتيب بايد اجازه داد كه چندين ايده در آن واحد ، با هم حضور فعال يابند و در اثر تعامل با يكديگر پالايش يابند و بهترين آنها و يا بهترين تركيب بر اذهان همه سايه افكند .

اشاعه آرمانها

رغبت ، تعهد و تمكين

رغبت ، فرآيند است . بقول كايفر  وارد شدن در يك ماجرا و جزيي از آن شدن با ميل و رغبت و انتخاب است . تعهد ، نه فقط رغبت را در بردارد بلكه شخص خود را مسئول تحقق آرمانهاي موجود نيز مي داند .

در اكثر سازمانهاي موجود ، درصد كمي از كاركنان راغب هستند و درصد كمتري متعهد مي باشند . اكثريت عظيم آنان در حالت مجاب نسبت به قضايا و وقايع سازمان هستند . در اين حالت ، كاركنان آرمان سازمان را دنبال مي نمايند ولي كاري را انجام مي دهند كه سازمان از آنها توقع دارد . براين اساس كاركنان تا حدي از آرمان سازمان حمايت مي كنند ولي هيچگاه اين حمايت به اندازه كاركنان عضو و يا متعهد نيست .

وضعيتهايي كه در آنها تحقق آرمان ممكن است

تعهد : آرمان كاملاً مطلوب و جزء خواسته هاست . بايد آن را محقق  ساخت . در اين جهت قوانين و ساختارهاي لازم بوجود مي آيند .

رغبت : آرمان جزء خواسته ها مي باشد . تمامي اعمال ممكن در چارچوب روح قوانين و ساختارهاي موجود انجام مي گيرد .

ايجاب كامل و واقعي : منافع و ارزشهاي آرمان مشخص و معلوم است . تمامي اقداماتي كه توقع مي رود انجام شود ، صورت مي گيرد . قوانين كاملاً اجرا مي شود . اصطلاحاً كاركنان ، سربازان خوب و شجاعي هستند .

ايجاب رسمي : در مجموع فوايد و منافع ، آرمان روشن است . فقط وظايف انجام مي گيرد و نه بيشتر . كاركنان اصطلاحاً سربازان زيبايي هستند .

ايجاب توأم با اكراه : منافع آرمان توسط كاركنان درك نمي شود و روشن نيست . اما كاركنان نمي خواهند شغل خود را از دست بدهند . وظايف در حد لازم انجام مي گيرد زيرا كاركنان مجبور به آن هستند ولي كاملاً براي كاركنان روشن است كه نقشي در مديريت سازمان ندارند .

سرپيچي : منافع آرمان روشن نيست و وظايف انجام نمي گيرد . شعار كاركنان اين است كه من اينكار را انجام نخواهم داد و كسي نيز نمي تواند مرا وادار به كار كند .

بي علاقگي : هيچ كششي نسبت به آرمان وجود ندارد . منافعي در كار نيست، انرژي وجود ندارد ، كاركنان فقط در فكر پايان ساعت كار هستند .

بين انسان مجاب و متعهد ، تفاوتي فاحش وجود دارد . فرد متعهد سرشار از انرژي ، عشق و هيجان است . صفاتي كه هرگز تمكين صرف نمي تواند ايجاد كند . افراد متعهد ، به قوانين و ساختارهاي موجود اكتفا نمي كنند و خود را در چارچوب آن محدود نمي سازند . اگر قانون و يا ساختاري را در مقابل آرمان خود ببينند ، سعي در تغيير آن و رفع موانع موجود مي كنند . گروهي از انسانهاي متعهد مي توانند نيرويي را خلق كنند كه هر ناممكني را ممكن سازد .

اما واقعاً تفاوت بين رغبت ، تمكين و تعهد چيست ؟ پاسخ روشن و ساده است . افرادي كه عضو و يا متعهد هستند ، نيازمند آرمان مي باشند و بدنبال يافتن آن هستند . در صورتي كه افراد مجاب ، تنها آرمان را مي پذيرند . آنها احتمالاً بدنبال چيز ديگري هستند ، حفظ موقعيت شغلي خود ، خوشحال كردن رئيس يا ارتقاء مقام . ولي واقعاً در پي تحقق آرمان سازمان نيستند . آرمان سازمان از آن آْنها نيست (يا حداقل آنها تصور مي كنند كه آرمانشان متفاوت با آرمان سازمان است ) .

ايجاد تعهد در افراد و خلق آرمان مشترك هدفي است كه به آساني به دست نمي آيد و نيازمند فكر و تلاش زيادي است .

سازمان سنتي هرگز توجهي به تعهد و رغبت كاركنان ندارد . زيرا سلسله مراتب و ساختارهاي آن تنها طالب و حامي تكمين است . بسياري از مديران اساساً از انرژي و تواني كه در اثر تعهد ايجاد مي گردد ، وحشت دارند و نگران كنترل سازمان خود هستند . بنابراين ما خود حالت ايجاب را در سازمان ايجاد مي كنيم و كاركنان را به سمت تمكين سوق مي دهيم .

خط مشي براي ايجاد تعهد و رغبت

رغبت ، فرايندي طبيعي است كه در اثر كشش افراد نسبت به آرمان خود و رضـامندي از مشاركت و مشاوره با ديگران ، حاصل مي شود و به جريان مي افتد .

خط مشي اي كه مي توان براي ترغيب ارائه كرد ، عبارتست از :

·  ابتدا خود را راغب سازيد . سپس از ديگران متوقع باشيد .

نمي توان تصور كرد انساني كه خود راغب نيست و در پي مشاركت در امور نمي باشد ، قادر باشد ديگران را ترغيب نمايد.

·  روراست و روشن مطلب را بيان كنيد . 

هرگز در بيان منافع غلو نكيند و همچنين مسائل و مشكلات را پنهان نسازيد. آرمان را بسادگي و با صداقت كامل تا حد توان ، تسريح و توصيف نماييد .

·  اجازه دهيد هر كس خود انتخاب كند . 

شما نبايد سعي در اقناع سايرين نماييد و به آنها منافع آرمان سازمان را بقبولانيد . تلاش شما ممكن است علي الظاهر ، مؤثر واقع شود و يا افراد مخاطب شما ترغيب شوند . ولي رغبت آنان دستكاري شده و غير طبيعي است و ممكن است نهايتاً به عدم رغبت آنان منجر شود . بهترين كاري كه شما مي توانيد انجام دهيد، آن است كه آنها را آزاد گذاريد تا خود رغبت نمايند .

لنگر كردن آرمان براي تأمين مجموعه از ايده هاي حاكم سازمان

ايجاد آرمان مشترك ، در واقع قسمتي از يك فعاليت بزرگتر است . يعني فعاليتي كه منجر به گردآوري ايده ها براي مجموعه ، آرمان آن ، هدف و مأموريتش و ارزشهاي اساسي آن مي گردد . بايد مستمراً ايده هاي نو براي بهبود آرمان يافت ، زيرا آرمان با ارزشهاي معمول و روزمره اي كه افراد در زندگي با آن سر و كار دارند ، هم سنخي ندارد . ارزشهايي كه نه تنها شور و شوق و عشق را مي كشد ، بلكه ديدي بسيار مادي و منفعت جويانه را تلقين مي كند .

·  آرمان در واقع چيستي را دنبال مي كند ، تصويري از آينده را بدست مي دهد كه ما بدنبال ساختن آن هستيم . 

·  مقصود يا مأموريت ، چرايي را مي سازند . در واقع مأموريت ، پاسخ به اين سئوال است كه چرا ما وجود داريم. 

·  ارزشهاي اساسي در سازمان پاسخ به سئوال چگونگي است . پاسخ به اين سئوال كه ما چگونه مي خواهيم عمل كنيم و از چه طريق هماهنگي و هم سنخي را بين مأموريت و آرمان در طول راه طولاني تحقق آرمانها،  ايجاد خواهيم كرد . 

در مجموع هر سه سئوال ، ريشه در يك پرسش اساسي و ريشه اي دارند . ما به چه چيزي باور و اعتقاد داريم ؟

آرمان مثبت در مقابل آرمان منفي

بايد دانست كه آرمان منفي و مثبت تفاوت عمده اي با هم دارند . اينكه ما چيزي را مي خواهيم بسيار با اين حرف كه از چه چيزي بايد پرهيز كنيم تفاوت دارد .

آرمانهاي منفي در رهبران اجتماعي نيز ديده مي شود . ما همگي شاهد بمبارانهاي تبليغاتي هستيم كه مفاهيمي از قبيل عدم اعتياد ، ترك سيگار ، پرهيز از جنگ و يا عدم استفاده از نيروي اتمي مرتباً تكرار مي شوند .

آرمانهاي منفي ، به سه دليل محدوديت ساز هستند . اول اينكه انرژي كه مي تواند صرف بهبود و يا ابداع شود ، در جهت حفظ ، پرهيز از جنگ و يا عدم استفاده از نيروي اتمي مرتباً تكرار مي شوند .

ثانياً ، آرمان منفي بطرز پيچيده اي ذهنيت عدم اعتماد و توانايي را در خود دارد . آرمان منفي مبلغ آن است كه مردم و يا سازمانها فقط وقتي به فكر يكديگر مي افتند كه خطري عمده در ميان باشد .

كشش خلاق و تعهد به حقيقت

آرمان شخصي به تنهايي براي ايجاد خلاقيت كافي نيست . كليد طلايي كشش خلاق است . كششي كه بين آرمان و واقعيت وجود دارد . خلاق ترين افراد ، كساني هستند كه بر آرمان خود ، پابرجا و مصرند و در عين حال واقعيت موجود را نيز بخوبي مي شناسند .

چرا آرمانها در نطفه خفه مي شوند ؟

دليل اشاعه و بقاي يك آرمان ، وجود فرايند تقويتي ، در جهت افزايش وضوح و شفافيت ، عشق وعلاقه ،  ارتباط و تعهد در سازمان است . هر قدر افراد با يكديگر بيشتر گفتگو كنند ، آرمان مشترك  رشد و وضوح بيشتري مي يابد . شفافيت بيشتر ،‌ عشق وشور را افزايش مي دهد .به اين ترتيب چرخه گسترش و ترويج آرمان در مارپيچ ارتباط تشويق و تحريك، تقويت مي شود و بكار مي افتد .

همانطور كه مشاهده مي شود ، اگر فرايند تقويتي فوق بدون مانع و محدوديتي بتواند فعاليت كنند ، تعهد مشترك و شفافيت آرمان مستمرا افزايش مي يابد و پيروان بيشتري نيز مي يابد .

فرآيند آرمان پردازي زماني مي ميرد كه افرادي كه گرد هم آمده اند ، نتوانند فصل مشتركي بين آرمانها و اهداف خويش بيابند و متفرق از هم حركت كنند.

چرخه متعادل كننده را در جهت عقربه هاي ساعت از بالا دنبال مي كنيم . با بوجود آمدن شور و علاقه نسبت به آرمان ، افراد بيشتري در مورد آن سخن مي گويند . در نتيجه تفرق ديدگاهها افزايش مي يابد و اين خود زمينه ابراز آرمانهاي متضاد را بيشتر مي كند . اگر محيط براي  ابراز اين تضادها آماده نباشد و آزادي لازم مهيا نگردد ،‌ آنگاه دسته بندي وقطبي شدن شكل مي گيرد . در اين هنگام شفافيت آرمان مشترك كاهش مي يابد ، كه نهايتا منجر به كاهش شور و علاقه نسبت به آرمان مي گردد .

در اين ساختار ، عامل محدود كننده ، ظرفيت افراد براي حفظ كشش خلاق است . مهارتي فردي كه در واقع بسيار كليدي  و مهم است . حالا دقيقا روشن مي شود كه چرا مهارتهاي فردي سنگ زير بناي ايجاد و توسعه آرمان مشترك هستند . سازماني كه نتواند مهارتهاي فردي كاركنان خود را توسعه دهد ، هرگز قادر نيست به تعهد واقعي و آرماني بلند و متعالي دست يابد .

آرمان مشترك و تفكر سيستميك

ايجاد آرمان مشترك و قاعده شكل دهنده آن بدون تفكر سيستميك فاقد قوام و دوام كافي است . آرمان ، تصوير مشخص و روشني از آنچه كه ما واقعا مي خواهيم بدست مي دهد و تفكر سيستميك ، چگونگي و راه و روشي كه براي خلق وضعيت موجود بكاربرده ايم را مشخص مي كند .

اگر اعضاي يك سازمان شروع به فراگيري  چگونگي شكل گرفتن سياستها و فعاليتهايي كه منجر به وجود آمدن وضعيت موجود شده است ، نمايند . آنگاه بستري مناسب و خاكي حاصلخيز براي رشد وتوسعه آرمانهاي نوين مهيا مي گردد . به اين ترتيب دركي عميق از ريشه هاي واقعيت  موجود و نيروهاي موثر در آن بدست مي آيد كه مي توان از طريق آن اهرمهاي اجرايي موثر براي تاثير و نفوذ در آن را شناخت و بكار گرفت .

رهبري و آرمان مشترك

در سازمانهاي فراگير ممكن است كه رهبراني كار را از طريق دنبال كردن آرمان خود آغاز كنند اما زماني كه يا د مي گيرند كه به دقت به نقطه نظرهاي ديگران  نيز گوش فرا دهند ، متوجه مي شوند كه نقطه نظرهاي خودشان تنها بخشي از تصويري وسيع تر بوده است .

ناظر دور انديشي ها و آرمان بودن منجر به تغيير نحوه ارتباط رهبر با آرمان شخصي اش مي گردد . آرمان افراد ، ديگر مايملك ايشان نخواهند بود بلكه مبدل به يك نداي همگاني خواهد شد .

زماني كه كاركنان درون يك سازمان به مفهوم وسيع تر از غايت و مقصود ، دست مي يابند حول يك مقصد مشترك متحد خواهند شد . آنها به حالتي از يكپارچگي و اتحاد مي رسند كه از هيچ طريق ديگري قابل حصول نخواهد بود .

اكثريت رهبران برجسته اي كه من با ايشان كار كرده ام نه افراد بلند قامتي بوده اند  و نه از جذابيت خاصي برخوردار بوده اند . ايشان معمولا سخنرانان متوسطي مي باشند و در ميان يك گروه شاخص و برجسته نيستند و مستمعين را با فصاحت و درايت خود مسحور نمي كنند . آنچه ايشان را شاخص و متمايز  مي سازد، روشني و وضوح افكار و عقايدشان و قدرت ايشان در متقاعد ساختن ديگران نسبت به اين ايده هاست . عمق تعهد وپايبندي ايشان نسبت به اهدافشان و روحيه طلبگي ايشان به جهت فراگيري بيشتر و بيشتر است . آنها هيچگاه جواب مسئله را از قبل در آستين خود ندارند . اما آنچنان اعتقادي به خود و اطرافيان خود دارند كه عميقا معتقدند به كمك يكديگر مي توانند هر آنچه كه براي رسيدن به اهداف مورد نظر لازم است را فرا بگيرند .

چكيده :

آرمان مشترك بعنوان يكي از 5 ركن سازمان يادگيرنده

آرمان مشترك ، مقصد معيني را براي افراد و سازمان خلق مي كند .

آرمان مشترك ، نيرويي است كه در قلب افراد وجود دارد و آنها را وادار به عمل مي كند .

آرمان مشترك ، تصويري است كه در ذهن همه افراد به روشني ديده مي شود و همچون چراغي فراروي آنان مي باشد .

آرمان در يك سازمان ، يك برنامه تغيير و رشد براي آن سازمان است كه تصويري از آينده سازمان را روشن مي كند .

اجراي آرمان مشترك ، فرآيند طولاني مدتي براي مديران آن سازمان نياز دارد . اجراي خطوط راهنما براي دستيابي به آن نياز به برنامه خاصي دارد .

خلق آرمان مشترك ، براي يك سازمان يك امر ناگهاني نيست بلكه يك دوران رشد و بلوغ به همراه خواهد داشت .

آرمان با مدلهاي ذهني رابطه مستحكمي دارد . باورها و ساز و كارهاي موجود در ذهن نقش اصلي در ايجاد ارتباط با آرمان بازي مي كند .

مدل ذهني بايد تغيير و اصلاح گردد تا امكان تغيير در عمل بوجود آيد .

حركت از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب نياز به تغيير مدل ذهني افراد و خلق مدلهاي ذهني جديد متناسب با آرمان مشترك سازمان ، مهم مي باشد.

منابع و مآخذ :

پيتر سنگر                             كتاب پنجمين فرمان